Switch : Osez le changement

Switch : Osez le changement

Publication initiale

Date

  • 16 mars 2012

70% des initiatives de changement sont vouées à l’échec (Maurer, 2010).

Face à un tel constat, force est d’admettre que les méthodes préconisées doivent avoir des lacunes, ou au moins des angles morts, que ce soit au niveau du diagnostic, de la planification ou de la concrétisation du plan de changement. De nombreux outils et méthodes sont proposés pour répondre à ce besoin et pour mieux nous outiller à faire face à ces initiatives avec succès. Parmi ces derniers, une approche particulièrement illustrée retient mon attention, celle présentée dans Switch: How to change things when change is hard des frères Chip et Dan Heath (2010).

Les frères Heath utilisent une métaphore particulière pour illustrer les enjeux de la gestion du changement, la métaphore de l’éléphant et de son conducteur. Leur approche s’applique à tous les changements que l’on peut vivre, mais concentrons-nous, ici, sur l’applicabilité à la gestion du changement en entreprise. Toute initiative de changement dépend d’un changement de comportement, que ce soit de quelques membres d’une équipe à tous les membres de l’organisation. La décision de changer, ou non, sera alors prise individuellement. Les praticiens en gestion du changement peuvent influencer le processus qui mène à la décision de changer et c’est ici que la métaphore de l’éléphant et de son conducteur prend tout son sens.

Chaque individu a en lui un côté rationnel, son conducteur, et un côté émotionnel, son éléphant, en plus d’avoir un chemin à suivre pour parvenir au changement désiré. Explorons ces concepts plus en détail.

Le conducteur, le côté rationnel

Nous aimons tous croire que nous sommes avant tout des acteurs rationnels, il est donc essentiel de commencer toute planification en considérant ce qui pourrait empêcher le conducteur d’atteindre ses objectifs.

Un des pièges auquel le conducteur est particulièrement sensible est un problème d’hyperrationalité. Convaincu du bien fondé de son approche, il arrive qu’il souffre de paralysie de décision. La quantité d’information peut le pousser à l’inaction ou à faire des analyses qui ne contribuent pas réellement à la prise de décision pour avoir un sentiment d’efficacité.

Il est essentiel de trouver des outils permettant aux conducteurs de chaque destinataire du changement à cibler les informations pertinentes pour pouvoir en faire une analyse utile.

Des solutions

Trouvez des exemples prometteurs

Trouvez, au sein de votre organisation ou ailleurs, des exemples de réussite qui peuvent être répétés et communiquez-les clairement. En étant à l’affût des réussites au sein de votre organisation, vous pourrez découvrir de nouveaux facteurs de succès auxquels vous n’aviez pas pensé.

Préparez un script à suivre

Plutôt que de donner des directions vagues, cibler les comportements spécifiques qui mèneront à l’adoption du changement. Par exemple, plutôt que de donner une directive vague de savoir-vivre en entreprise, rappelez à vos employés de toujours remercier quelqu’un qui les a aidés.

Clarifiez la destination

Il est toujours plus facile de changer quand la destination, et les véritables motivations sont clairement énoncées. N’oubliez pas que les motivations varient d’un destinataire à l’autre et qu’il est ici question des motivations pour ceux qui doivent changer et pas nécessairement celles pour ceux qui ont mis en oeuvre le changement.

L’éléphant, le côté émotionnel

Le conducteur rationnel est assis sur son éléphant, un gros animal émotionnel qui se laisse parfois emporter outre les recommandations de son conducteur. Les changements organisationnels ont souvent un impact sur les destinaires, que ce soit par une redéfinition de leur rôle au sein de l’entreprise ou par la création d’un stress face à l’avenir. Il faut savoir bien répondre à ces impacts pour s’assurer que l’éléphant et son conducteur agiront d’un commun accord. Un appel à la rationalité n’assure pas un changement de comportement, il faut l’attacher à des émotions.

Des solutions

Trouvez l’émotion

Il faut communiquer l’impératif du changement d’une manière à rejoindre le côté émotionnel du destinataire. Les informer seulement sur les faits sous-tendant le changement ne suffira pas à les convaincre. Idéalement, vous trouverez une manière d’illustrer les motivations derrière le changement d’une manière qui aura plus d’impact sur le destinataire et qui la rendra plus concrète.

Diminuez le changement

Faire face à un changement, peu importe son envergure réelle, peut sembler énorme à l’éléphant. Trouvez un moyen de diminuez cette perception, que ce soit en séparant un changement imposant en plusieurs sous-étapes individuellement moins imposantes ou en allant directement à l’essentiel du changement plutôt que d’expliquer tous les tenants et aboutissants.

Faites grandir l’individu

La redéfinition du destinataire face, ou suite, au changement est quasi inévitable. Plutôt que de laisser les aléas de la vie décider de cette redéfinition, prenez-là en main et collaborez avec les destinataires du changement à trouver une nouvelle définition identitaire qui leur donnera l’impulsion nécessaire à changer.

Le chemin à suivre

Le conducteur et l’éléphant de vos destinataires agissent maintenant de concert pour atteindre le changement désiré, bravo!

Repensez à votre dernière journée. À quelle fréquence votre environnement a-t-il redéfini vos intentions comportementales? Votre environnement a un impact certain sur les comportements que vous avez, il faut donc libérer le chemin de votre duo convaincu pour qu’il atteigne le changement souhaité. Des individus convaincus dans un environnement inchangé auront bien de la difficulté à changer de manière fondamentale et les vieilles habitudes risquent de revenir plus tôt que vous ne l’auriez souhaité.

Des solutions

Modifiez l’environnement

Un changement d’environnement peut grandement inciter un changement à prendre racine. Plutôt que de répéter à maintes reprises à vos employés de soumettre leur demande de remboursement sur le nouveau système électronique, pourquoi ne pas simplement faire disparaître toutes les versions papiers de ce formulaire qui peuvent sembler une solution plus simple seulement parce qu’elle est plus connue.

Créez des habitudes

Une habitude, c’est un comportement qui a été suffisamment répété pour être devenu naturel et ne plus avoir besoin de la participation active du conducteur dans sa mise en oeuvre. Trouvez une manière de favoriser l’établissement de ces habitudes. Songez à récompenser et reconnaître chaque répétition d’un comportement jusqu’à ce qu’il devienne naturel.

Regroupez le troupeau

Les effets de groupes sont bien connus, servez-vous en pour renforcez les comportements souhaités. Vos destinataires, bien que des individus prenant leurs propres décisions, agissent dans un contexte groupal où, pour de nombreuses raisons, les comportements bien vus par le groupe auront plus tendance à se propager. Songez à instaurer des mécanismes officiels de reconnaissance d’un individu envers un autre lorsqu’un comportement visé a été constaté.

Retour sur le livre

La cause principale d’échec des changements organisationnels n’est peut-être pas la résistance au changement, trop souvent créditée comme étant la première responsable. Il est peut être plus probable que le conducteur et l’éléphant n’ont pas été mis sur la même longueur d’onde ou que vous avez oublié de créer un environnement propice au changement que vous désirer mettre en oeuvre.

Lire Switch vous permet de voir de nombreux exemples des différentes propositions des auteurs, que ce soit en milieu organisationnel, sur un plan individuel ou pour des raisons altruistes. Sans nécessairement être assis sur des études empiriques solides, leurs arguments “font du sens”, bref, il sauront convaincre votre conducteur et votre éléphant du bien-fondé de leur modèle et c’est, en soi, une assez bonne démonstration de l’apport que ce modèle peut avoir si vous l’ajoutez à votre boîte à outils.

Une petite note en finissant, la résistance au changement, qui est présentée dans le livre comme émanant d’un désaccord entre le conducteur et l’éléphant ou par un chemin mal défini, n’est pas, en soi, une mauvaise chose. N’oubliez pas qu’une résistance perçue est aussi souvent gage de loyauté envers ce que l’entreprise représentait aux yeux de vos employés et servez-vous de ce constat pour construire avec eux une nouvelle vision qu’ils partageront et qui justifiera le bien-fondé du changement à leurs yeux. Un employé “résistant” est un employé encore engagé, à vous de vous servir de cet engagement pour le bien de tous.

Sources :

Heath, Chip and Dan Heath (2007). Made to stick: Why some ideas survive and others die. Random House, 336p.

Heath, Chip and Dan Heath (2010). Switch: How to change things when change is hard. Random House Canada, 320p. (Aussi disponible en français).

Maurer, Rick (2010). Beyond the wall of resistance: Why 70% of all changes still fail–and what you can do about it (2e édition). Bard Press, 208p.

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