Le leadership partagé : Historique et définition

Le leadership partagé : Historique et définition

Publication initiale

Date

  • 28 mai 2012

La situation démographique de la plupart des pays occidentaux implique nécessairement un déclin de la population active dans les années à venir (Fabi et al., 2010; Légaré, 2004). Cette pénurie de main-d’œuvre fera en sorte que les travailleurs hautement qualifiés pourront être plus exigeants quant à leurs  demandes et seront plus difficiles à fidéliser (Fabi et al., 2010; Fabi, Lacoursière et Raymond, 2009). Ils s’attendront à recevoir plus qu’un chèque de paye, à trouver un sens au cœur de leur travail et à utiliser leurs connaissances plus approfondies et plus larges sur des projets qui les intéressent (Pearce et Manz, 2005: 132).

En parallèle à ce développement au niveau humain, le niveau organisationnel voit l’utilisation des connaissances se devant d’être des plus complète et les temps de réaction nécessaires au succès, voir à la survie de l’organisation, ne vont qu’en étant toujours plus courts (Pearce, 2004: 47).

Pour faire face à ces demandes, tant internes qu’externes, les organisations d’une économie du savoir doivent repenser leurs structures hiérarchiques pour limiter les goulots informationnels issus de la bureaucratie et de la surspécialisation qui nuisent maintenant à la compétitivité (Cross, 2000). L’idée d’une flexibilité accrue issue du fonctionnement en équipe offre alors une piste de solution pour faire face à ces demandes.

Or, un certain « culte » est né autour de l’idée des équipes de travail (Coutu, 2009), souvent présentées comme étant une solution, ou même une panacée, pour répondre aux demandes qui se complexifient et à l’intensification de la compétition (Pearce et Manz, 2005: 132), et aux besoins d’engagement des employés (Coutu, 2009). Bien qu’il soit possible qu’une équipe de travail « produise quelque chose d’extraordinaire », il ne faut pas automatiquement s’y attendre (Coutu, 2009). Des recherches récentes soulignent d’importantes lacunes du travail en équipe, allant jusqu’à l’impossibilité même de s’entendre sur les objectifs fondamentaux de l’équipe (Coutu, 2009).

Coutu (2009) propose qu’il ne s’agit pas d’une équipe harmonieuse qui produit des résultats, mais bien d’une équipe qui, en produisant des résultats ensemble, devient harmonieuse, il faut donc éviter de créer des équipes éphémères et viser les collaborations fructueuses de longue date. Le fonctionnement interne d’une équipe de travail est la clé de la pérennité tant de cette équipe que de l’organisation où elle s’intègre.

L’efficacité d’une équipe découle de plusieurs facteurs, dont le leadership partagé qui est nécessaire puisque le leader formel n’a plus toujours le luxe d’être au fait de toutes les expertises nécessaires à l’accomplissement des objectifs de son équipe (Parker, 2006; Pearce, 2004; Pearce et Manz, 2005), il doit pouvoir faire confiance à chacun des membres dans leurs sphères d’expertises.

Il n’est toutefois pas question de remplacer le modèle de leadership vertical, mais bien d’utiliser le modèle de leadership partagé pour répondre à un besoin situationnel (Pearce, 2004).

Plus concrètement

Mary Parker Follett (1924) prônait déjà la considération d’une alternative au système de leadership hiérarchique:

Rather than simply following the lead of the person with the formal authority in a situation, one should follow the lead of the person with the most knowledge regarding the situation at hand.

Pearce et Conger (2003: 1) proposent de définir le leadership partagé comme étant généralement un processus d’influence multidirectionnel :

The dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both. This influence process often involves peer, or lateral, influence and at other times involves upward or downward hierarchical influence.

Le leadership partagé peut alors être considéré comme une prise de responsabilité complètement développée au sein d’une équipe (Pearce et Manz, 2005). L’équipe se partage alors les responsabilités face aux tâches, les actions qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs, et aux processus, les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs (Pearce et Manz, 2005).

Outre l’influence que chacun des membres de l’équipe peut exercer sur les autres membres de l’équipe, le leadership partagé doit aussi considérer l’attribution volontaire des rôles du leadership, par l’équipe, à un membre donné pour une période indéterminée. Les membres doivent être tant réceptifs au leadership des autres que prêts à en assumer les responsabilités au besoin.

Nous vous proposons une définition plus générique qui englobe ces considérations et qui vous permettra de réfléchir aux implications plutôt que de débattre des tenants et aboutissants exacts de ce qui est, ou n’est pas, du leadership partagé :

Un processus dynamique et fluide d’influence et de distribution des rôles du leadership entre les membres d’un groupe selon les besoins du contexte spécifique (Leclerc, 2012).

L’important ici n’étant pas de s’entendre sur une définition exacte, mais bien sur l’importance du concept en général et de la nécessité d’agir et de planifier pour assurer une bonne mise en œuvre de ce processus qui aura lieu que vous le vouliez ou non.

La suite du dossier

Dans les semaines à venir, nous vous invitons à découvrir la suite du dossier sur le leadership partagé. Les prochains articles traiteront des antécédents du leadership partagé, de ce qui peut être fait en organisation pour favoriser son éclosion et son maintien, ainsi que d’une exploration de concepts similaires qui peuvent apporter une vision plus globale de la dynamique de leadership au sein d’une équipe.

Sources

Coutu, D. (2009). « Why Teams Don’t Work », Harvard Business Review, p. 99-105.

Cross, R. (2000). « Looking before you leap: assessing the jump to teams in knowledge-based work », Business Hoirizons, vol. 43, no 5, p. 29-36.

Fabi, B., R. Lacoursière, M. Morin et L. Raymond (2010). « Pratiques de gestion des ressources humaines et engagement envers l’organisation », Gestion, vol. 34, no 4, p. 21-29.

Follett, M. P. (1924). Creative Experience, New York, Longmans Green.

Leclerc, G. (2012). « L’influence des pratiques organisationnelles et du supérieur immédiat sur le leadership partagé dans les équipes de travail », HEC Montréal, Mémoire en rédaction.

Légaré, J. (2004). « Les fondements démographiques de la main-d’oeuvre québécoise de demain », Gestion, vol. 29, no 3, p. 13-19.

Parker, Glenn M. (2006). « What Makes a Team Effective or Ineffective », dans Organization Development, San Francisco, Jossey-Bass Reader, p. 656-680.

Pearce, Craig L. (2004). « The Future of Leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work », Academy of Management Executive, vol. 18, no 1, p. 47-57.

Pearce, Craig L. et Jay A. Conger (2003). « All those years ago: The historical underpinnings of shared leadership », dans Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership, Thousand Oaks, CA, Sage Publications, p. 1-18.

Pearce, Craig L. et C. C. Manz (2005). « The New Silver Bullets of Leadership: The Importance of Self- and Shared Leadership in Knowledge Work », Organizational Dynamics, p. 130-140.

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