Éléments pour une méthodologie de la conduite de projet

Boutinet, J-P. Anthropologie du projet. PUF. (Extraits : ch. VIII. Éléments pour une méthodologie de la conduite de projet. P. 255-292)

Les présupposés de méthodologie du projet

L’unicité de l’élaboration et de la réalisation

Le projet porte en lui-même une exigence de globalité.

La singularité d’une situation à aménager

Le projet se veut toujours réponse inédite qu’un acteur singulie apporte à une situation elle-même singulière.

La gestion de la complexité et l’incertitude

L’exploration d’opportunités dans un environnement ouvert

Méthodologie de l’élaboration du projet

Analyse et diagnostic de situation

  • Aider les acteurs à mieux déchiffrer la situation
  • Aider ces acteurs à expliciter leur motivation
  • Dégager d’éventuels objets préférentiels à investir

Esquisse d’un compromis entre le possible et le souhaitable

Confrontation entre finalité et valeur d’un côté, lecture de la situation d’un autre.

Double négociation :

  • interne : entre les auteurs du projet, entre ces auteurs et des acteurs plus périphériques
  • externe : entre les auteurs et des instances extérieures détentrices de projets ou de pouvoirs concurrents, parallèles ou plus englobants

Détermination des choix stratégiques

Le choix stratégique est toujours fait en fonction d’une double référence : le projet entrevu, la situation analysée.

La mise en oeuvre du projet

De la stratégie à la planification

La gestion des écarts

entre ce qui est projeté et ce qui est réalisé, les imprévus auxquels faire face, les obstacles à surmonter, les décisions opportunes à prendre.

Gérer les écarts : reconnaître cette autonomie de la pratique à tolérer que de nombreus impondérables viennent bouleverser un jeu trop bien réglé de prévisions.

Le problème n’est pas de réduire sans arrêt les éclats: définir des écarts tolérables.

L’évaluation et ses indicateurs

Pas simplement la phase terminale.

  • l’efficacité du projet : rapport entre les objectifs d’action fixés et les résultats momentanément obtenus
  • l’efficience entrevue
  • la cohérence
  • la pertinence matérialisée

L’analyse du projet

La situation-problème et son mode d’appréhension

Les acteurs en présence et leur positionnement

  • les agents de l’équipe de pilotage
  • les acteurs périphériques facilitants
  • les acteurs indifférents
  • les acteurs confrontants

Le mode d’explicitation des buts et visées

la façon par laquelle buts et visées auront été verbalisés.

Les motifs invoqués

Tout projet donne lieu à des justifications qui le fondent et lui confèrent sa légitimité.

  • buts et visées
  • l’histoire personnelle ou organisationnelle

Stratégies et moyens utilisées

Résultats projetés, résultats obtenus

  • en cours de processus : tout changement intervenu
  • en fin de processus : efficacité, efficience, cohérence, pertinent

Les effets non voulus du projet

les effets pervers et les effets posent.

Un nouveau champ professionnel lié au projet

Pour les situations individuelles : l’histoire personnelle de l’acteur, ses lignes de force, l’environnement, la façon d’expliciter les buts, les motifs, les obstacles, les moyens à prendre.

Activité professionnelle en trois ensembles bien séparés :

  • le conseiller analyste extérieur
  • l’acteur
  • l’évaluateur de projets

Esquisse d’une typologie des projets

  • les situations de la vie quotidienne
  • les discours scientifiques
  • les préoccupations plus directement opératoires

Les niveaux d’appréhension du concept de projet

  • empiriques
    • le projet lié aux âges de la vie
    • le projet d’activité
    • le projet d’objets
    • le projet des organisations
    • le projet de société
  • théorique
    • le projet comme nécessité vitale
    • le projet comme opportunités culturelles
    • le projet comme enjeu existentielle
    • le projet comme perspective pragmatique
  • opératoire
    • le projet architectural
    • le projet pédagogique
    • le projet technologique

La conduite de projet, une gestion paradoxale

  • l’écart entre le discours incitateur et sa réalisation
  • l’écart entre les logiques individuelles et logiques collectives
  • l’écart entre l’espace a aménager et le temps à anticiper
  • l’écart entre la réussite de l’action voulue et son échec inévitable

Le projet entre théorie et pratique

Ni exclusivement théorique, ni tributaire de la seule pratique.

Le projet entre logiques individuelles et logique collective

  • l’existence d’un minimum d’intérêts communs ou complémentaires
  • l’existence d’une solide motivation de part et d’autre

Le projet entre temps et espace

L’équilibre entre ces deux cadres de référence est fragile :

  • trop privilégier les échéances : vider le projet de son contenu en se focalisant sur les délais
  • trop valoriser l’espace : se soucier de perfection qui va laisser à jamais le projet inachevé, d’une perfection qui sera recherchée au prix d’un coup trop élevé

Le projet entre réussite et échec

Les passages obligés au sein des conduites innovantes

  • valorisation de l’analyse des situations comme moment critique
  • valorisation du travail de conception comme un autre moment critique
  • valorisation de l’interaction entre l’agent et des acteurs périphériques ou extérieurs au projet
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