Comment séparer une orange

Comment séparer une orange

Publication initiale

Date

  • 19 mai 2012

Un jour, une mère se retrouve dans la cuisine avec ses deux enfants et leur propose de cuisiner. Ils peuvent utiliser tous les ingrédients disponibles dans la cuisine et ont le choix du projet qu’ils veulent mener à bien. Elle se rend bien vite compte que les deux enfants se disputent l’accès à la seule orange disponible.

La mère, qui est plutôt sage, demande à ses enfants ce qu’ils veulent faire avec l’orange. Son aîné lui répond qu’il veut utiliser le zeste pour faire un gâteau qu’ils pourront tous manger au souper alors que la cadette veut la pulpe pour boire son jus.

À qui la mère donnera-t-elle l’orange? Si elle la divise en deux, toutes les parties seront déçues. Si elle choisit un gagnant, un seul est satisfait. Mais si elle laisse son aîné prendre le zeste puis donne l’orange à sa cadette pour qu’elle puisse boire le jus, tous sortiront de la négociation gagnant, y compris la mère qui aura évité un mal de tête!

La vision traditionnelle de la négociation, qui est de demander beaucoup plus que ce que l’on veut, car on s’attend à recevoir moins, n’est pas nécessairement la méthode optimale en organisation. Viser une solution à un problème qui plaise à tous et où personne n’a l’impression de perdre au change pourrait permettre à une organisation d’éviter bien des maux de tête.

C’est la question sur laquelle se sont penchés Walton et McKersie (1965) lorsqu’ils ont proposé une dichotomie permettant de séparer la négociation distributive, où chaque parti tente de gagner sur l’autre des avantages, de la négociation intégrative, qui cherche à trouver le meilleur compromis imaginable par un processus de collaboration (Kerstern, 2001).

La négociation intégrative permettrait à tous d’être satisfaits des résultats d’une gestion de conflit. À la fois un processus et un résultat dont l’objectif est de trouver une solution qui satisfasse tous les intervenants, la négociation intégrative permet d’augmenter les ressources disponibles plutôt que de les diviser.

Éléments Négociation Intégrative Négociation Distributive
Interdépendance Gagnant/gagnant (Win-Win) Gagnant/perdant (Win-lose)
Information Circulation libre (partage de toutes les informations) Circulation fermée (minimiser l’information donnée et maximiser l’information reçue)
Compréhension de l’autre Efforts importants Je, me, moi (aucun intérêt à comprendre l’autre)
Buts et intérêts Similaires (bien commun) Différents
Solution Favorise les deux entités Favorise une personne

Tableau 1 Comparaison de la négociation distributive et intégrative (Perrault, 2004)

Les conditions de succès de la négociation intégrative sont contre-intuitives lorsque vient le temps de gérer un conflit dans notre société :

  • Pouvoir faire confiance aux autres partis, être dans un climat d’honnêteté et d’intégrité
  • Amener les partis à penser à l’intérêt commun plutôt qu’à leur intérêt personnel
  • Tenter de reconnaître et d’empêcher l’utilisation de stratégies qui auraient pour but d’aller vers des intérêts propres plutôt que vers le bien commun
  • Créer un climat de partage des informations
  • Pratiquer l’écoute active et amener les partis à écouter les autres
  • Amener les partis à être créatifs quant à la solution.

Comment est-il possible de gérer ses conflits en utilisant la négociation intégrative? En commençant par identifier le problème à la base de celui-ci, dans notre exemple les deux enfants veulent la même orange. Puis en identifiant les intérêts de chaque partie au cœur du conflit, celui de l’aîné était pour le zeste alors que la cadette voulait la pulpe. Une fois les intérêts réels clairs, il est possible aux deux parties d’innover et d’élaborer des solutions, comme la mère l’a fait en suggérant à un enfant de commencer à utiliser l’orange pour que l’autre la termine. Pour finalement évaluer les solutions afin de savoir si les deux enfants ne s’asticotaient pas par plaisir.

Comme tout outil utopique, il est important de considérer l’efficacité d’une démarche avant de la considérer.

Bien que la négociation intégrative améliore le climat du conflit grâce à sa recherche de complémentarité plutôt que de disparité entre les parties et permet d’obtenir de meilleures solutions, la démarche est longue et contre-intuitive.

L’efficacité de la négociation intégrative est souvent critiquée, car le processus est long, mais la négociation distributive peut aussi l’être, sans qu’il y ait d’entente en bout de processus. De plus, il est difficile de s’assurer, lors des négociations, qu’une partie n’utilise pas une stratégie distributive à son avantage.

Puisque la négociation est un art et non une science, il est très difficile de mesurer l’efficacité d’une méthode par rapport à une autre. De plus, il est très rare que la négociation intégrative pure soit utilisée. Par contre, il est possible de lier deux types de négociations soit en y allant par étape, soit en utilisant une interdépendance des modèles.

Lorsque vient le temps de gérer un conflit en organisation, l’exemple de la mère qui sépare une orange entre ses deux enfants devrait être considéré afin de revoir nos façons de faire. Même s’il est très difficile d’oublier nos préconceptions sur la négociation, nous devrions le faire afin de construire une culture d’entreprise qui cherche des solutions plutôt que des problèmes.

Source

Bobot, L. (2006). « Négociation entre investisseurs et entrepreneurs: d’une négociation distributive à une négociation intégrative? » Communication présentée à la Journée d’étude Advancia: Décisions et pratiques entrepreneuriales.

Bourque, R. (1996). « Négociation raisonnée et démocratique syndicale ». Communication présentée au Colloque Gérard-Picard.

Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). « Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In ». New York, NY: Pinguin Books.

Kersten, G. E. (2001). « Modeling Distributive and Integrative Negotiations. Review and revised Characterization ». Group Decision and Negotiation, 10, 493-514.

Lewicki, R. J., Saunders, D. M., Barry, B. & Minton, J. W. (2001). « Essentials of negociation » (third edition). New York: Mc Graw-Hill / Irwin.

Perreault, S. (2004). « Le développement du leadership ». Inédit Notes de cours AEG 1021 automne 2004. Université du Québec à Trois-Rivières.

Putnam, L. L., & Kolb, D. M. (2000). « Rethinking negotiation: Feminist view of communication and exchange » dans P. Buzzanell (Ed.), Rethinking organizational and managerial communication from feminist perspectives (pp. 76-104). Newbury Park, CA: Sage.

Spangler, B. (2003). « Integrative or Interest-Based Bargaining » Beyond Intractability.

Step, J. R., Sweeney, K. M., & Johnson, R. L. (1998). « Interest based negotiation: An engine-driving change » dans R. J. Lewicki, D. M. Saunders, J. W. Minton & B. Barry (Eds.), Negotiation: reading, exercices, and cases (Vol. 4, pp. 114-121). New York: MacGraw-Hill/Irwin.

Walton, R. E., & McKersie, R. B. (1965). « Behavioral Theory of Labour Negotiations ». McGraw Hill.

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