Manager un équipe de projet : Pilotage – Enjeux – Performance

Picq, T. 1999. Manager une équipe de projet. Pilotage – Enjeux – Performance. Éd. d’Organisation.

Introduction

Gestion de projet
Approche classique, l’accent est mis sur les outils et méthodes de structuration.

Le management de projet
Considération de la dimension humaines manquante à la gestion de projet

Le management des projets
Gestion du portefeuille de projets de l’entreprise.

Le management par projets
Changement du mode de fonctionnement de l’organisation par le fait d’introduire des projets.

Projet : de quoi parle-t-on?

Il y a projets et projets

Le terme projet constitue un mot-valise dont la polysémie n’a d’égale que la diversité des situations qui la sous-tendent.

Le projet : activité unique dans un contexte singulier

Le point de vue défendu met en évidence l’importance des compétences de questionnement, de diagnostic global et d’analyse systémique.

La manière de mener un projet change en fonction du point de vue dominant que l’on adopte.

Le projet : un question de point de vue

Définir un projet est donc bien une question de point de vue.

Le projet comme :

  • Objet en cours de réalisation
  • Art, talent, savoir-faire individuel et/ou collectif
  • Démarche et dispositif de travail spécifique
  • Une intention, un rêve, un souhait
  • Entité dédiée : équipe, organisation, ressources

Le projet : une vue de l’esprit

Un projet n’existe pas en soi: c’est une vue de l’esprit, c’est une étiquette que décide de coller ou non un manager sur une activité donnée.

De l’activité récurrente (la production en usine) au projet non répétitif (construire une cathédrale)

Identifier les spécificités d’un projet

Répondre à des questions simples

  • Quel est l’objectif du projet ?
  • Quelles sont la taille et l’importance du projet ?
  • Quel est le degré de complexité du projet ?
  • Quels vont être les effets induits du projet ?

Projet-complexité-et-taille

Identifier les liens

Intelligence du projet
Ce qui est en dehors et autour du projet et de l’équipe chargée de le réaliser (l’environnement, les parties prenantes, la situation concrète, etc.)

Différents modèles types de relations projet-organisation

Nombreux projets cohabitant

projet-11

Quelques projets très stratégiques

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Un grand projet et plusieurs organisations

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l’organisation créée autour d’un seul projet

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Tout projet est porteur d’une part d’innovation

Savoir sortir des cadres institutionnels pour mieux innover

Décalage entre l’intention et la réalité

Différents niveaux d’autonomie :

  • d’action
  • de moyen
  • de résultats
  • d’objectifs

Proposition d’un outil opérationnel

eval-projet

Intérêt et utilité

  • Visualiser et matérialiser les spécificités d’un projet
  • Anticiper des risques
  • Construire une représentation commune
  • Mener un diagnostic permanent

Il est parfois utile de “perdre du temps” au début pour parler de l’objet-projet en tant que tel si l’on veut aller plus vite dans la phase de réalisation.

Les relations entre un projet et son environnement

Relations entre les personnes

5 catégories d’acteurs

  • L’équipe projet
  • Les organes de décision
  • Les membres du contexte
  • Les fournisseurs de ressources externes à l’organisation
  • Les destinataires du projet

Qui est le vrai client ?

C’est donc bien souvent une approche de type “co-construction” qui s’avère pertinente, où les besoins du commanditaire se précisent au fur et à mesure des interactions avec le prestataire.

projet-client

De l’utilité des concepts de l’analyse stratégique

Croiser les acteurs avec les concepts suivants :

  • Incertitude
  • Enjeux
  • Ressources (atouts et handicaps)
  • Stratégie

C’est en quelques sortes un outil d’analyse des risques sociaux.

Mesurer la sociodynamique

La sociodynamique vise à mieux comprendre les attitudes d’acteurs individuels et collectifs, vis-à-vis d’un projet, d’une action ou d’une situation.

Synergie
Mesure le soutien potentiel, le degré de jeu commun d’un acteur avec un projet donné. C’est l’énergie qu’est prêt à dépenser l’acteur pour faire aboutir le projet qui est proposé.

Antagonisme
Mesure l’opposition, le degré de jeu personnel d’un acteur vis-à-vis d’un projet donné. C’est l’énergie qu’est prêt à dépenser un acteur pour faire échouer le projet qui est proposé.

projet-synergie-et-antagonisme

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Ces attitudes ne sont valables que par rapport à une situation donnée ou à un projet cible, à un instant précis.

Rien n’est jamais totalement subie et inéluctable dans les situations de projets.

projet-pouvoir

Agir pour réussir

Préférez investir sur vos alliés, sur le ralliement des hésitants à votre cause, sur l’adhésion progressive des passifs plutôt que d’épuiser vos forces et vos ressources dans des luttes sans fin avec des adversaires enracinés sur leurs positions.

Théorie de l’engagement
On peut rallier à la cause d’un projet des personnes pourtant a priori opposées, tout simplement en les engageant par des actes concrets, mineurs et modestes.

Seuls les actes nous engagent et non pas nos idées, croyances ou sentiments.

La persuasion est parfois moins efficaces que l’action.

L’homme rationalise a posteriori des conditions de soumission qui lui sont toujours extorquées.

Les caractéristiques distinctives d’une équipe projet

Modes d’organisations du travail collaboratif

  • En structure fonctionnelle
  • De la “coordination de projet”
  • Matriciel
  • En “projet sorti” ou “équipe commando”

Il n’y a pas de mode d’organisation idéal : seulement des choix adaptés à un contexte, une situation, un objectif.

Degrés d’interdépendance et de coopération

Les types de tâches

  • Additives : l’additionnement des forces
  • Communes : la performance collective dépend du rendement du plus “faible”
  • Disjointes : la performance collective repose sur le “meilleur”
  • Discrétionnaires : la performance dépend de la capacité du collectif à devenir réellement supérieur à la somme de ses parties

La nature du contexte

Dans un contexte donné, tout n’est jamais possible et l’univers des possibles est restreint sous l’influence du poids et du passé et des logiques collectives dominantes.

La durée de vie du projet

Le degré d’hétérogénéité au sein de l’équipe

Trois modèles d’équipe

  • Le modèle de la coordination : contributions individuelles coordonnées vers un objectif commun
  • Le modèle de l’intégration : contributions, simultanées ou non, sont intégré pour le résultat final
  • Le modèle de la coopération

Origines de l’équipe projet

Qui choisi les membres de l’équipe?

  • Le cas des “désignés volontaires”
  • Le système du “parcours institutionnel”
  • La sélection par le chef de projet
    • selon l’affinité et la compétence reconnue
  • Le recours au volontariat

La dynamique de groupe d’une équipe de projet

Une alchimie collective complexe

La dimension collective accentue les tendances individuelles et freine leur flexibilité.

L’équipe idéale n’existe pas dans l’absolu. Par contre, l’équipe performante, dans un contexte donné, résulte du dosage adéquat des profils individuels qui la composent.

Le degré de motivation des membres de l’équipe

  • L’approche par la stimulation : insuffisante pour expliquer les comportements humains plus complexes, mais un registre d’action utile pour le chef de projet.
  • L’approche par les besoins
  • L’approche par les critères de motivation

Il est impossible de motive quelqu’un. Un manager ne peut que créer les conditions de l’engagement de ses collaborateurs.

Comment décoder la motivation?

  • Observer le comportement des collaborateurs
  • Écouter ses collaborateurs
  • Interroger ses collaborateurs
  • Tirer profit des rencontres formelles : c’est l’équipe qui devient responsable de la motivation individuelle.

Les situations projets sont particulièrement porteuses de sens pour les personnes.

La capacité du chef de projet à intervenir dans le domaine de la motivation individuelle et à réellement mettre en oeuvre des moyens simples de la comprendre et de la développer n’est plus seulement un basique, mais réellement une compétence critique, à la base du projet.

De la motivation individuelle à collective

C’est quand les forces initiales vont dans le même sens qu’elles ont le plus de chance de s’additionner et de se combiner dans une action collective efficace. L’équipe peut alors devenir réellement supérieure à la somme de ses parties.

Le développement de l’identité du groupe projet

  • Liées à des éléments objectifs, d’ordre matériel
  • Liées à des éléments subjectifs, d’ordre immatériel

On se pose en s’opposant

La mise en place d’un système de gestion symbolique du projet

Un pilotage efficace mobilise simultanément les deux dispositifs : le système d’animate et le système de gestion.

L’effet pygmalion

La motivation des acteurs n’est jamais acquise a priori.

La dynamique d’évolution de l’équipe projet

Le rapport au temps

  • Démarche dynamique dans le temps
  • L’équipe projet elle-même variable dans le temps
    • Taille
    • Niveau d’engagement collectif
    • Degré de partage et de différentiation de rôles

Combiner les apprentissages en action

La courbe de vie du projet.

Au début d’un projet, on ne sait rien mais tout est possible alors qu’à la fin d’un projet, on sait tout mais on ne peut plus rien. (Midler, 1998)

4 phases génériques

Accélérer l’apprentissage, retarder la décision d’action

projet-apprentissage

Une phase initiale d’ouverture tout azimut

Ne pas décider est précieux

Une phase de décision brève et tranchée

La recherche d’un compromis optimal entre les ressource dépensées pour réduire l’incertitude et celles préservées pour mettre en oeuvre la solution retenue.

Une phase de réalisation ou prédomine l’organisation

C’est à cette étape que le partage des rôles est le plus marqué.

Une phase de mise en tension terminale

C’est de nouveau une étape ou le partage des rôles est moins marqué.

Capitalisation des expériences

L’innovation est autant le fruit de rupture que le produit de la mémoire.

Trois approches :

  • Aucun dispositif formel
  • Dispositif de capitalisation post-projet : la revue de projet finale.
  • Un processus de capitalisation en continu

Présence d’une tierce personne bénéfique :

  • Auditeur externe
  • Coach

Le cas spécifique du chef de projet

Rôles du chef de projet

  • La direction
    • être responsable
    • être la mémoire
    • incarner le projet
  • L’extérieur
    • être l’interface
    • représenter le projet
  • Les personnes
    • aider au changement culturel
  • Les acteurs métiers
    • anticiper et gérer les conflits
  • Lui-même
    • résister aux pressions contradictoires
  • Le projet
    • gérer la convergence
  • L’équipe
    • développer le “team building”
    • susciter les complémentarités

La flexibilité des modes de management

Vers la tâche, vers les relations humaines ou un système hybride.

Modes de management

projet-management

Savoir changer radicalement de mode de management

Ne pas confondre mode et style de management

Mode de management
Le registre privilégié qu’utilise un responsable pour manager ses collaborateurs.

Style de management
La manière originale qu’a un responsable d’appliquer un mode de management.

La référence à la réussite du projet, seule source de légitimité qui s’impose à tous, est la seule et unique réponse.

La communication ne porte plus seulement sur le contenu, mais aussi sur le processus.

Les compétences spécifiques

Techniques Vs Projet

Un nouveau manager qui débarque au cours d’un projet est de fait incompétent (Midler, 1998)

Développer des compétences collectives plus qu’individuelles

Quatre qualités pour un chef projet :

  • Faire évoluer rapidement son mode d’intervention en fonction de la progression du projet
  • Être capable de convaincre, entraîner et fédérer autour de modalités de fonctionnement fluctuantes dans le temps
  • Savoir prendre du recul et communiquer sur un processus
  • Posséder une vision historique suffisante du projet.

Limites des systèmes traditionnels d’acquisition de compétence

La formation classique a de sérieuses limites :

  • L’adaptation au contexte unique du projet est manquante
  • En réparation plutôt qu’anticipation
  • Difficulté du transfert dans une situation dynamique
  • Temps et les coûts
  • Incluent rarement l’équipe et autres acteurs
  • Trop de place aux aspects techniques
  • Découragement issu du retour à l’isolement sur le terrain

Vers des dispositifs d’apprentissage dans et par l’action

L’acquisition de compétences utiles ne passe pas par des dispositifs de formation classiques, mais par des démarches d’apprentissage par l’action.

La capitalisation des expériences comme facteur d’apprentissage

Le management d’équipes projets distantes

Nouveaux contextes

Les 5 fonctions de base des TIC

  1. Circulation de l’information
  2. La communication directe
  3. La coordination
  4. La coopération
  5. Mémoire du groupe : factuelle, des échanges, opératoire et sociale

Types et modèles

  • Centre de recherche
  • Programme de formation
  • Université à distance
  • Film de science fiction

Différentes articulations du travail en face-à-face et du travail distant

La communication à distance ne remplacera jamais la richesse des interactions directes entre les personnes. L’usage équilibré de ces deux modes qui, loin de s’opposer, se complètent.

Fréquence et programmation des contacts

  • Peu fréquents et non programmés : studio virtuel
  • Fréquents et non programmés : centre de recherche
  • Peu fréquents et programmés : équipe de stage de formation
  • Fréquents et programmés : équipe d’étudiants.

Quelques principes

  • Banaliser la dimension technique
  • De nouvelles bases pour construire des relations de confiance
  • De nouvelles formes et règles de communication
    • Le pouvoir n’est pas dans l’écriture, mais dans la lecture sélective et intelligente
    • On observe dans les équipes virtuelles une forte pression pour uniformiser et standardiser les différents contextes de façon à les évoquer facilement et à réduire la complexité.
    • Les relations sociales construites au cours d’un projet virtuel semblent donc moins solides et ne vivent pas par elles-mêmes en dehors d’une nécessité objective limitée dans le temps.
  • Vers un changement de culture?

Le pouvoir ne dépend plus de l’importance de l’expertise possédée, mais de la capacité de son détenteur à la diffuser et à l’enrichir des apports d’autrui.

Le rôle du management de projet dans la conduite du changement

Évolution des rôle et modes d’intervention

L’enjeu n’est plus de coordonner des contributions expertes disjointes, mais de développer des capacités à coopérer.

Il est nécessaire d’être capable d’appréhender son champ d’expertise sous l’angle des relations et combinaisons avec les autres, dans une perspective d’optimisation globale.

Chaque membre de l’équipe projet est à la fois un représentant de sa structure auprès du projet et un porte-parole du projet vers elle.

Évaluation de la performance et contributions

Quatre dimensions de l’évaluation d’une équipe de projet

  • Évaluer la productivité effectuée
    • Capacité à atteindre ou dépasser les objectifs fixés
    • En fonction des critères fixés
  • Évaluer le processus mis en oeuvre
    • Moyens mobilisés
    • Manières de faire et méthodes utilisées
  • Évaluer l’apprentissage collectif
    • Développement progressif du potentiel collectif
    • Développement de la capacité à travailler ensemble
  • Évaluer le développement personnel
    • Les individus éprouvent de la satisfaction à appartenir à l’équipe
    • Les individus progressent, se développent sur le plan personnel et professionnel

Pistes de réflexion

  • L’évaluation porte-t-elle uniquement sur la réussite finale du projet?
  • Comment évaluer de façon précise la contribution de chacun?
  • Qui est le mieux placé pour évaluer la performance d’un coéquipier?
  • Doit-on attendre la fin d’un projet pour effectuer l’évaluation?

Impacts sur la gestion de RH

Nouveaux paradigmes de développement de carrière :

  • Experts métiers vers la hiérarchisation
  • Spécialistes des projets vers les grands projets
  • Alternance projets-métiers

La conduite du changement par les projets

Le management par projets comme une dynamique d’apprentissage collectif

Le management par projets : entre délibération et émergence

Au-delà des projets, développer le management transversal

Professionnalisation des acteurs

Les métiers, départements et services doivent continuer à atteindre l’excellence dans leur domaine de compétences tout en contribuant à l’avancée de projets transversaux qui ne les concernent que pour partie.

Ils doivent à la fois déployer une vision globale (et donc transversale) de l’activité, tout en soutenant localement les projets qui leur semblent prioritaires.

C’est sur le point particulier de la capacité de l’ensemble des parties-prenantes à jouer un rôle transversal que repose désormais le succès ou l’échec des projets.

Compétences de management transversal

Types de projets :

  • Projet entre l’entreprise et des partenaires extérieurs
  • Projet au sein du siège
  • Projet “sorti”
  • Projet inter-unité
  • Projet intra-unité
  • Projet intra-fonction
  • Projet interculturel

Le mode projet est un lieu privilégié pour relier les “inter-“.

La particularité du rôle du chef de projet est bien avant tout d’être un manager transversal.

Le management transversal est donc limité dans les faits par la rigidité des systèmes de gestion et des comportements qu’ils induisent.

Compétences :

  • D’interface
  • De délégation
  • D’accompagnement des collaborateurs

Le maître d’ouvrage

Le commanditaire.

Le succès des projets dépend autant de la qualité du travail du maître d’oeuvre que de l’efficacité du pilotage du maître d’ouvrage.

L’efficacité des projets dans une organisation est donc un bon indicateur de la qualité du fonctionnement de son équipe de direction.

L’analyse du portefeuille de projet est un support clé du développement de la transversalité. Le portefeuille de projet est un support indispensable aux débats constructifs entre les métiers.

Conclusion

Manager un projet, c’est :

  • Savoir diversifier les stratégies d’action
  • Savoir construire un réseau d’alliés et une dynamique sociale autour du projet
  • Savoir gérer les équilibres
  • Savoir combiner l’unité et la diversité, le collectif et l’individuel, le local et le global
  • Savoir “faire du jardinage”
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