Les rôles professionnels du cadre

Rôle
Ensemble organisé de comportements appartenant à un poste de travail ou à une position identifiable (Sarbin et Allen, 1968)

Rôles interpersonnels

Symbole

  • Participation symboliques à certains événements.

Agent de liaison

  • S’appuie sur son autorité et son statut pour développer un système de relations externes

Leader

  • Définit l’atmosphère dans laquelle l’organisation travaillera.
  • Effectue l’intégration entre les besoins des individus et les buts de l’organisation

Rôles liés à l’information

Observateur actif (Monitor)

Cinq catégories d’information

  • Les opérations internes
  • Les événements extérieurs
  • Les analyses
  • Les idées et les tendances
  • Les pressions

L’information actuelle, non écrite, qui est pour bonne part transmise de bouche à oreille semble être préférée par les cadres.

Selon Neustadt, l’accumulation des détails tangibles et disparates qui sont structurés dans son esprit pour illuminer la face cachée des questions soumises à son jugement.

Diffuseur

Transmet des informations :

  • de l’extérieur vers son organisation
  • d’un subordonné à l’autre

Types d’information

Faits

  • Vérifiable
  • Idées
  • Rumeurs

Valeurs

  • Préférences
  • Opinion arbitraire des individus

Dilemme de la délégation

En déléguant, le cadre perd de son pouvoir décisionnel.

Étant le mieux informé, les résultats peuvent être moins probants

Sans déléguer, il y a surcharge et frustration.

Porte-parole

Maintenir informé :

  • Personnes-clés qui influencent l’organisation
    • Membres du CA pour un PDG
    • Supérieure hiérarchique pour un cadre
  • Le “public” de son organisation
    • Fournisseurs
    • Organisation professionnelles
    • Confrères
    • Organismes gouvernementaux
    • Les médias

Rôles décisionnels

Le cadre assume pleinement la charge de l’élaboration de la stratégie de son organisation.

  1. En tant que détenteur de l’autorité formelle, il est le seul à pouvoir engager son organisation
  2. En tant que centre nerveux, il est le mieux placer pour prendre les décisions qui considèrent toute l’information
  3. La méthode la plus facile pour intégrer les décisions stratégiques et de les place sous le contrôle d’un seul individu

Trois phases du processus de décision d’Herbert Simon (1965)

  1. Saisie : recherche et sélection des situations requérant une décisions
  2. Conception : recherche et évaluation des alternatives
  3. Choix : sélection ou acceptation des alternatives

Entrepreneur

Prend l’initiative et assure la conception de la plupart des changements contrôlés affectant son organisation.

Projet d’amélioration
Une séquence d’activités destinées à améliorer la situation organisationnelle particulière, à exploiter une opportunité, à résoudre un problème.

Implication à 3 niveaux dans le projet d’amélioration :

  • Délégation : Il ne fait que choisir le subordonné et l’activité
  • Autorisation : Délègue la phase de conception
  • Supervision : Assumer lui-même les 3 phases de la décision.

Bref, initiateur et concepteur de changements importants et contrôlés affectant son organisation.

Régulateur (disturbance handler)

Trois types de perturbation :

  • Conflits entre subordonnés
  • Conflits entre organisations différentes
  • Perte de ressources (ou menace de pertes

Négociateur

Répartiteur de ressources

  • Temps
  • Argent
  • Matériel
  • Équipement
  • Main d’oeuvre
  • Réputation

La programmation du temps

Gestion de son emploi du temps.

Dans l’organisation de son temps, le cadre détermine en fait quels sont les intérêts de son organisation et les priorités d’action.

La programmation du travail

Établir ce qu’il faut faire, qui le fera et quelle méthode utiliser.

L’octroi d’autorisation

Maintient un contrôle substantiel sur la répartition des ressources en nécessitant son approbation pour divers projets.

Mécanismes budgétaires

Automatisme facilitant la sélection de projets en se basant sur les contraintes budgétaire.

Seulement si :

  • Ont des coûts et bénéfices clairement identifiables
  • Sont en concurrence avec d’autres projets bien définis pour les mêmes ressources
  • Peuvent attendre une certaine époque de l’année pour leur approbation

Les plans du cadre ont tendance à être flexible et donc rarement présent de façon explicite.

Les objectifs fondamentaux du cadre

Selon Barnard (1966) : Le travail du dirigeant n’est pas celui de l’organisation; c’est le travail particulier qui consiste à maintenir l’organisation en fonctionnement.

Présence des cadres dans les organisations ?

  1. S’assurer que son organisation atteint ses buts fondamentaux : la production efficace de biens ou de services
  2. Doit organiser les activités de son unité et en assurer la stabilité
  3. Doit assumer la responsabilité de l’élaboration de la stratégie, et par là adapter de façon contrôlée son organisation à un environnement changeant
  4. Doit faire en sorte que son organisation serve les buts de ceux qui la contrôlent
  5. Doit servir de lien entre l’organisation et l’environnement, d’élément-clef dans la transmission d’informations entre les deux
  6. Comme autorité formelle, a la responsabilité du fonctionnement du système statuaire.
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One comment on “Les rôles professionnels du cadre
  1. G. Leclerc says:

    Une fausse dichotomie
    La dichotomie leader-manager nous porte à croire qu’un individu ne serait que l’un ou l’autre de ces pôles, ou du moins que l’un de ces pôles serait beaucoup plus présent. Ce texte portant sur les dix rôles du manager concerne avant tout les aptitudes nécessaires à être un bon manager, ce qui n’exclut pas, ni n’inclut implicitement, que l’individu sera alors un bon leader.

    Le choix ne devrait pas se limiter à être soit leader ou manager, mais bien à comprendre que ces deux facettes d’une même pièce ne peuvent triompher seules. Tout bon manager doit aussi être leader pour que ses efforts portent fruit et que son équipe le suive alors que tout bon leader doit aussi être manager pour s’assurer de garder la route et d’assurer un engagement quotidien de chacun.

    Les leaders ne sont pas, ils font
    Les manifestations quotidiennes du leadership exercé par un individu ont un impact plus déterminant sur son leadership que toute valeur ou attitude intrinsèque non manifestée au quotidien. Un leader est tout simplement quelqu’un qui est perçu comme étant un leader. Cette perception des autres se développe suite à l’observation des comportements que l’on s’attend d’un leader.

    On ne peut juger la compétence d’un leader qu’en observant les actions prises et certains des rôles mentionnés par Mintzberg n’ont pas toujours de composantes facilement observables puisqu’ayant lieu en grande partie dans le monde intérieur de l’individu. Cette catégorisation des rôles du gestionnaire est toujours en évolution (Managing, 2009) et nous permet de mieux saisir les différents rôles observables des cadres, mais sans toutefois nous permettre de mieux comprendre le fonctionnement intérieur du leader qui le pousse à avoir ces comportements.

    Le leader idéal démontrerait, bien sûr, une expertise dans chacun de ces dix rôles, mais la réalité est tout autre et il demeure essentiel de mieux comprendre les limitations de chaque leader afin de décider s’il est mieux de pallier ses faiblesses ou de miser sur ses forces. Et, essentiellement, de comprendre l’impact de ces dernières sur son cheminement.

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