Le paradoxe d’Icare

Miller, D. (1992). Chapitre 1 dans Le paradoxe d’Icare: comment les grandes entreprises se tuent à réussir, La Presse de l’Université de Laval, 475 p.

Son principal avantage se soit finalement avéré la cause de son échec.

Ces entreprises amplifient les stratégies qui leur ont valu le succès et les appliquent à d’autres contextes, devenant de moins en moins équilibrées.

Les héros qui ont inventé la formule gagnante sont portés au pinacle et obtiennent l’autorité suprême au sein de l’entreprise.

Trajectoires possibles

Trajectoire ciblée

Artisane -> Bricoleuse tatillone

  • Stratégie : Suprématie de la qualité -> Bricolage technique
  • Objectifs : Qualité -> Perfection
  • Culture : D’ingénierie ->Technocratique
  • Structure : Ordonnée -> Rigide
  • Envergure produit/marché : Ciblé
  • Changement stratégique : Stable
  • Unités dominantes : Opérations – Production – Ingénierie

Les artisanes n’ont qu’une seule passion, à laquelle elles s’appliquent avec un zèle incroyable.

Trajectoire avanturière

Bâtisseuse-> Impérialiste

  • Stratégie : Développement -> Expansion effrénée
  • Objectifs : Croissance -> Grandeur
  • Culture : Entrepreneuriale -> Opportuniste
  • Structure : Divisionnelle -> Morcelée
  • Envergure produit/marché : Large
  • Changement stratégique : Dynamique
  • Unités dominantes : Planification – Contrôle – Finance

Trajectoire inventive

Pionnière -> Rêveuse

  • Stratégie : Innovation -> Évasion technologique
  • Objectifs : La science au service de l’humanité -> Utopie technique
  • Culture : Recherche et développement ->Tour d’ivoire
  • Structure : Organique -> Chaotique
  • Envergure produit/marché : Ciblé
  • Changement stratégique : Dynamique
  • Unités dominantes : Recherche et Développement

Trajectoire dissociative

Vendeuse -> Vagabonde

  • Stratégie : Marketing de premier ordre -> Prolifération sans éclat
  • Objectifs : Part de marché -> Résultats trimestriels
  • Culture : D’appartenance à l’organisation ->Bureaucratique
  • Structure : Bureaucratique et décentralisée -> Bureaucratique et oppressive
  • Envergure produit/marché : Large
  • Changement stratégique : Stable
  • Unités dominantes : Marketing

Cas ITT

Harold S. Geneen, le comptable-entrepreneur

Croissance et diversification à outrance menant à une perte de contrôle.

La configuration et la dynamique

Configuration
Se compare à l’élégance qui caractérise la beauté de l’oeuvre poétique ou musicale. Les divers éléments de l’ensemble s’agencent harmonieusement pour exprimer un thème central.

Les entreprise magnifient sans cesse leur thèmes et configurations.

Il faut un événement aux proportions cataclysmiques pour y mettre un terme.

Dynamique
Processus d’amplification des thèmes et configurations de l’entreprise qui ne peut être remis en question sans événement aux proportions cataclysmiques.

L’organisation privilégie un ensemble d’objectifs, de valeurs et de héros, sur lesquels elle mise toujours davantage.

Les entreprises émérites poussent leurs orientations de base jusqu’au moment où elles atteignent un extrême dangereux. Leur dynamique propre les entraînera alors sur une trajectoire de déclin commune.

Les forces à surveiller

Les pièges du leadership

Les chefs tirent des leçons de leurs échecs et ne font que renforcer leurs idées préconcues par des succès.

La poursuite d’une formule éprouvée n’assure pas un succès futur.

Les cultures et les talents monolithiques

Une cristallisation nuit à la flexibilité et à l’adaptation au marché.

On concentre une similarité à outrance.

Les luttes de pouvoir et les enjeux politiques

La mémoire structurelle

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One comment on “Le paradoxe d’Icare
  1. G. Leclerc says:

    À la lecture de ces textes de Miller, outre l’intérêt du constat que toute bonne chose doit être faite avec modération, qui est très applicable au leadership et à son étude, une réflexion importante sur la nature caricaturale des leaders m’apparaît inévitable.

    Tant dans la description de l’organisation que dans celle du leader qui lui donne souvent sa personnalité, nous sommes portés à tracer un portrait qui saura résonner avec notre auditoire, et ce, en utilisant des référents communs et en négligent certaines subtilités du personnage afin de créer une représentation plus marquante dans les yeux de notre lecteur. Cette approche permet au néophyte de s’imaginer l’univers intérieur du leader et de mieux saisir ses actions et décisions.

    Suite à la lecture de nombreux cas et après avoir travaillé au sein de nombreuses équipes aux leaders flamboyants, j’en viens à croire que cette caricature ne serait peut-être pas une déformation de la réalité qui fait perdre de la précision, mais bien une distillation accélérée d’un être entier à ses traits les plus forts. Plutôt que d’avoir lieu au cours d’année de côtoiement, elle a lieu plus simplement lors de la rédaction du cas pour en faciliter la dégustation rapide.

    Les leaders seraient-ils réduits à leur plus simple expression par les auteurs de cas, ou pourrait-on avancer que ces leaders deviennent eux-mêmes des caricatures de leurs traits les plus forts à la suite de leurs succès et échecs en carrière qui servent à concentrer leur personnalité et leurs traits marquants?

    Il est aussi probable que cette impression ne soit que le fruit du processus cognitif qui nécessite une classification en peu de catégorie distincte et porterait donc à une caricature mémorielle.

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